Зачем пациентам браслеты и куар-коды: интервью с главврачом Амурской областной больницы

Врач, юрист, экономист и финансист

— Евгений Сергеевич, как вам удается в молодом возрасте управлять таким огромным устоявшимся коллективом и решать сложнейшие задачи? Можно сказать, расстрельная должность.

— Я главный врач уже десять лет на сегодняшний день. До этого руководил пусть и маленькой клиникой, где всего 120 человек работали, но определенный опыт мне это дало. Уже понимал, что нужно делать. Но, придя в областную больницу, увидел, что там всё по-другому. Коллектив огромный, более двух тысяч человек. Ковид был в разгаре, хотя еще не вышел на свой пик. Если в кардиохирургии я сильно не вникал в финансовые и кадровые дела, отвечал больше за медицинскую часть — и это было для меня понятно, то здесь мне пришлось стать и юристом, и экономистом, и бухгалтером — осваивать специальности, которым не учат в медицинской академии. Есть поговорка: хочешь понять, насколько тебе сейчас легко, окажись там, где тяжелее. Примерно так и у меня получилось.

— Что было самым трудным в тот период?

— Пожалуй, работа с людьми. В этом году больнице исполнилось 75 лет. Есть сотрудники, которые больше 50 лет работают, их трудно сподвигнуть на перемены. Вы верно сказали: коллектив устоявшийся, со своими традициями. Я был с ними немного знаком в период прохождения практики, но это было давно. Поначалу тяжеловато было. В то же время по поручению губернатора Василия Александровича Орлова мы еще стали готовиться к капитальному ремонту. Активная фаза стартовала в 2021 году, но планирование всех документов, подготовка смет, проектов — всё это началось практически сразу как я вступил в должность. Всё разом навалилось. Но справились, выстроили процессы.

Грандиозный капремонт

—  Как продвигаются ремонтные работы, что сделано, и что ещё важного предстоит?

—  К сожалению, завершение ремонта еще не близко. Нас немного притормаживает то, что мы не прекращаем оказание медицинской помощи — продолжаем лечить пациентов и не можем освободить сразу все площади. На сегодняшний день полностью отремонтирована входная группа помещений больницы: холл, блок Д, где у нас разные залы, обустроенные под всё современные форматы. Я их называю «Точка роста для медицинских и не медицинских работников». Там у нас и зал телемедицины, где проходят ежедневные совещания с районами области.

Капитально обновили три этажа больницы — девятый, восьмой и седьмой.  По всем современным стандартам отремонтирована реанимация. Сейчас в активной ремонтной фазе первый этаж, потому что современное приемное отделение для пациентов крайне важно. Реанимация, операционные и приемный покой — это стратегически важные отделения больницы. Часть работ на первом этаже уже выполнена. Затем приступим одновременно к ремонту 2-го и 3-го этажей. С этого года решили пойти вперед «двумя этажами». Конечно, это потребует еще бОльших усилий, это неудобство для пациентов, но мы просим отнестись ко всему с пониманием.

Площадь всех помещений АОКБ составляет более 110 тысяч квадратных метров, а площадь стационара — 48 тысяч, из них более 17 тысяч уже отремонтировано капитально. За пять лет освоено порядка 534 миллионов рулей — из областного и федерального бюджетов. Параллельно мы продолжаем делать текущие ремонты. Мы не надеемся только на то, что нам спустят сверху средства. У нас своя строительная бригада, которая занимается проведением текущих ремонтов. Порядка 12 тысяч «квадратов» ежегодно ремонтируем своими силами. Это тоже большие цифры. Ничего подобного в больнице не было с 90-х годов, с момента ее строительства.

Лучевая техника выработала свой ресурс

— Внешняя красота и удобство помещений — это здорово. Но самое главное для медицинского учреждения — «внутренняя начинка», техническое оснащение.  

— Оно у нас в принципе соответствует нормативам. Однако любое оборудование, к сожалению, имеет свойство изнашиваться и ломаться. А парк оборудования в областной больнице очень большой — всего более 20 тысяч единиц, а медицинского — 5800. Постепенно при поддержке региона обновляемся. Где-то заходим в федеральные проекты, получаем финансирование. Техническое перевооружение планово идёт.  

— Почему большая очередь на КТ и МРТ-исследования?

—  Это последствия ковида — только технические. Дело в том, что во время пандемии была огромная нагрузка на всю лучевую аппаратуру — рентген-установки, компьютерные и магнитно-резонансные томографы. В эксплуатационной документации заложен износ для такой диагностической техники порядка восьми-десяти лет. А мы за два года выработали на КТ и МРТ весь ресурс и даже в два раза превысили. Потому что количество исследований было просто колоссальное. 

В 2024 году оборудование, как назло, почти одномоментно стало выходить из строя. Бюджет региона нам выделил средства для ремонта. Сама аппаратура и, соответственно, запчасти все зарубежного производства. Поэтому поставки порой задерживаются. Хорошо, что в больнице есть отдел медтехники — от 50 до 70 процентов всех поломок наша служба устраняет самостоятельно. А если бы заключали договоры и ждали, пока приедут откуда-то специалисты, то срок ремонта еще больше затягивался.

На сегодняшний день у нас имеется три компьютерных томографа, но из-за ремонта используем только два — один в стационаре, и один в поликлинике. Два КТ стояли в одном крыле, где у нас приемный покой. Это не совсем правильно, когда плановые и экстренные пациенты идут на обследование в расположенные рядом кабинеты. Поэтому после ремонта один компьютерный томограф останется на экстренную помощь, а второй, для плановой помощи, — мы перенесли и запустим, когда будут готовы помещения. Это вынужденная мера. Мы всячески выходим из сложившейся ситуации, в частности заключаем договоры с другими организациями, чтобы пациенты получали диагностическую помощь.

По поводу МРТ — весь прошлый год мы пытались восстановить магнитно-резонансный томограф. Аппарат уже три срока практически отслужил, но он очень хороший. Мы десять миллионов потратили на то, чтобы его оживить. Но один раз после ремонта он около месяца отработал, другой раз — две недели. Пришлось отправить на списание. Новый МРТ сейчас в стадии закупки.

Мечта любого хирурга — робот да Винчи

—  Если бы вам предложили: «Оплатим любое оборудование — выбирайте». Есть голубая мечта?

— Наверное, робот да Винчи. Это мечта любого хирурга — умная система, которая помогает оперировать высокоточно, наиболее щадящим и эффективным способом, не оставляя шрамов. Управляет ею человек, но при этом непосредственно все манипуляции в операционном поле делает робот. Особенно хорошо да Винчи работает в «узких» местах организма, где традиционная лапароскопическая техника справляется хуже. Очень крутая штука, которая выводит хирургию на абсолютно новый уровень. И очень дорогостоящая —  как в плане покупки самого оборудования, так и в плане затрат при дальнейшей эксплуатации. Но главное же — начать мечтать! У наших соседей в Поднебесной появилось оборудование, схожее с этим роботом — функционал тот же, но в разы дешевле. Надеюсь, оно станет доступнее, и мы его приобретем.

«Алмазный» бур для бляшек

— Как мы выглядим по сравнению с другими региональными клиниками? 

— Я был во многих городах России, посетил многие больницы. Какие-то направления там лучше, какие-то лучше у нас. Мое личное мнение: технически мы очень неплохо оснащены. По ДФО — точно. У нас есть передовое оборудование, к примеру, система для внутрисосудистого УЗИ. Это когда датчик не просто на кожу ставится, а заводится в сосуд.  Сердце бьется, заходишь в коронарную артерию и смотришь, насколько сосуд закрыт, какова структура бляшки, нужно ли ставить стент. Это всё у нас есть.

Недавно появился ротоблатор — специальный эллиптический бур с алмазным напылением, который с помощью катетера через прокол артерии вводится в сосудистое русло. Операция называется ротационная атерэктомия — это передовая технология применяется для сверления бляшек внутри артерии сердца, когда они «твердые», то есть кальцинированные. Вращаясь, бур разрушает такие атеросклеротические бляшки на частицы размером менее 5 микрон. Затем они естественным образом выводятся из организма, и на их место вставляется стент. Тем самым кровоток пациента восстанавливается, и ему не требуется такая серьезная открытая операция как аортокоронарное шунтирование со всеми послеоперационными последствиями, длительной медикаментозной терапией и реанимацией.

Конечно, хотелось бы иметь всё топовое — для каждого отделения, для каждого специалиста. Но я так скажу: для хорошего оборудования что учреждению, что специалистам на местах нужно еще дорасти. Можно крутым оборудованием пользоваться как простым. И бывает наоборот: простым оборудованием делают виртуозные вещи. Мы до этого доросли и стремимся к большему.

Врачей комплект, санитары —в дефиците

Фото: Алексей Сухушин

— К слову, о кадрах: какая у вас укомплектованность врачами и медсестрами, каких специалистов больше всего не хватает?  

— Все специалисты, которые должны быть в больнице третьего уровня, у нас есть. Все профили закрыты. Генетик уехал — это штучная специальность, но мы готовим доктора на замену. Анестезиологами-реаниматологами только укомплектовались, но два парня добровольно ушли на СВО. Защищают интересы Родины — молодцы. Но при этом быстро найти им замену невозможно, с этим есть сложности. Чтобы подготовить такого специалиста, требуется минимум восемь лет: шесть лет надо отучиться в академии на врача и потом еще два года — в ординатуре.  Мы начали заключать целевые договоры, и это нас спасает. Сейчас начинают приходить целевики. В 2023 году заключили 35 целевых договоров, то есть в один год к нам должны прийти одномоментно 35 врачей. 

Фото: АОКБ

Мы думаем о кадрах на десять лет вперед. Вы знаете, что Благовещенский округ — это наша структура. В Российской Федерации единицы медучреждений, в которых к третьему уровню оказания медицинской помощи прикреплен первый уровень. Так вот: в Благовещенском округе есть некоторые сложности с укомплектованием кадров. Я лично проехал по всем сельским школам и поговорил с учениками 5–11 классов. Цель была — не заманить в областную больницу, а в принципе рассказать о медицине. Возможно, кто-то из ребят решит стать врачом или фельдшером, заключит с нами договор, мы его отучим, но потом он вернется в свой населенный пункт.  

— А что с санитарами?

— Вот с санитарами, поварами, уборщицами сложности есть. Потому что зарплаты растут с неимоверной скоростью, мы за ними не поспеваем, и найти такую категорию работников достаточно тяжело. Мы постоянно мониторим рынок, во всех ярмарках трудоустройства участвуем, ведем работу.

Три года назад я ввел правило: когда сотрудник увольняется (кто бы это ни был — дворник, уборщик, повар, санитар, врач, медсестра, заместитель, заведующий отделением), с каждым лично встречаюсь и разговариваю. Хорошая практика. Потому что, увольняясь, человек может откровенно высказать всё, что он думает и обо мне как руководителе, и об организации. Каждому задаю вопрос: «Что, по-вашему, нужно сделать, чтобы улучшить учреждение?» И какие-то идеи, что можно изменить к лучшему, предлагают.

Обратная связь — это не только жалобы

Фото: АОКБ

— Много чего исправили?

— Много, правда. У нас в больнице появилась «Фабрика идей» — в разных формах для разной категории сотрудников. Любой может высказать свое мнение о том, как лучше организовать рабочий процесс: или на корпоративном портале, либо кинуть письмо с идеями в специальный ящик в центральном холле больницы. Много чего предлагают. И большую часть идей мы принимаем в работу. Это ценно, потому что сотрудники поняли: руководство их слышит. Вроде бы исправляем какую-то мелочь, но человеку становится комфортнее работать. Думаю, должны пройти годы, чтобы в коллективе сформировалось по-настоящему открытое пространство.

— Вы взяли курс на открытость и в общении с пациентами: любой может написать главному врачу — куар-коды размещены по всей больнице. Это эффективно?

— Когда я возглавил больницу в 2020 году, для меня стояла сложная задача: как двум тысячам сотрудников донести нужную информацию? Всех одномоментно собрать негде — большой зал вмещает 250 человек. Собирать группами — так это днями можно разговаривать, отвлекаясь от работы. При этом вижу: и там и тут проблемы. В итоге мы разместили QR-код и адрес электронной почты везде, где только можно: в лифтах и холлах. Любой сотрудник или пациент может написать о проблеме, и это в тот же день попадает ко мне на стол. Вопрос стараемся решить в течение суток или даже в течение часа. В зависимости от важности.

— Приведите какой-нибудь пример.

— Один пациент написал: «Почему мне выдали такую страшную подушку?» Пришла главная медицинская сестра, в течение часа подушку поменяли. Заодно проверили отделение. Я выстраиваю такую логику: нежелательные события иногда случаются, человеческий фактор никто не отменял.  И раз событие произошло, надо вопрос решить — и проверить, а нет ли у нас таких же проблем на системном уровне? По крайней мере, в этом отделении. Мы действительно заинтересованы в решении проблем. И прямая связь сотрудников и пациентов с главным врачом позволила многое изменить в нашей работе. Если раньше люди только жаловались, то сейчас и хорошие отзывы пишут, какие-то идеи опять же приходят. То есть обратная связь — она не только о плохом.

Фото: АОКБ

—  Сегодня на слуху термин «пациентоцентричность». Что это такое, и зачем она нужна?

—  Чтобы сделать процесс получения медицинской помощи удобным для пациента в первую очередь. К примеру, это открытая регистратура по типу системы одного окна, когда тебе не нужно тратить время и силы, бегая по разным кабинетам. Человек просто в одно место обратился, ему сразу всё оформили. Сейчас идёт большая работа по проведению профилактических осмотров и диспансеризации. Еще мы в Благовещенском округе с 2020 года проводим чекапы — это быстрый осмотр пациента несколькими докторами. Он включает в себя разные процедуры, в том числе и гастроскопию, и УЗИ. 

По чекапам мы сотрудничаем с центром «Доброта».  Они человек по шесть привозят к нам в поликлинику.  Сначала всех осматривает терапевт и расписывает обследование, консультации. И пациенты идут сразу по всем направлениям: проходят узких специалистов, все виды обследований и в течение пяти часов получают результат. Лучше один раз в год приехать на пять часов, чем 20 раз приезжать в медицинскую организацию. Сейчас мы проводим работу, чтобы еще и лекарства выдавать. Прошел человек обследование — и сразу же получил лекарство в аптеке, в том числе льготное, если ему положено.

Фото: Алексей Сухушин

— Работа с людьми, а тем более с больными, — это всегда нервы. Как защищаетесь от выгорания в профессии?

—  Честно скажу: сам я лично за десять лет в должности главного врача этому так и не научился. Просто выработался уже какой-то иммунитет к стрессам, наверное. Обычно, если ты к чему-то не готов, то стрессуешь и выражаешь эмоции. Со мной такое бывает редко. Уже научился, как я говорю, «раздваивать, а то и растраивать личность», когда идешь с одного совещания на другое, где совершенно другая тема, и при этом в голове куча вопросов, которые нужно решать здесь и сейчас, быстро принимая решение. Пока получается.

На самом деле выгорание в профессии для медиков — важный вопрос, потому что нагрузка большая. И накопилась большая усталость после ковида, когда работали все на износ. Специальных помещений, куда можно зайти и побить манекен для снятия стресса, как в Японии, у нас нет.  Но есть два медицинских психолога, которых мы направляем именно на коллектив. Любой может обратиться за помощью. Сначала для многих это было дико: как так, мы пойдем к психологу, зачем нам это нужно? Потом распробовали, поняли, какое это дает облегчение. Если есть какие-то проблемные моменты в отделении, то начинаем групповые занятия. Периодически через тестирование оцениваем выгорание коллектива. Проводим разные корпоративные мероприятия — лыжные, велопробеги, забеги, корпоративные конкурсы. Квизы начали проводить, и оказалось много желающих принять участие. Даже не ожидали такого эффекта, когда на первый квиз собралось около ста человек!

«Мечтаю снова зайти в операционную»

Фото: АОКБ

— Если бы не стали хирургом, то кем?

— Одно время я мечтал стать летчиком. В старших классах было даже внутреннее метание: куда поступать учиться — в медакадемию или летное училище? Под влиянием родителей выбрал медицину и ни разу об этом не пожалел.         

 — Вы с такой ностальгией рассказываете про свои операции. Неужто навсегда стали медицинским чиновником?

—  Надеюсь, нет. Оперировать очень хочется. Мне этого не хватает. В клинике кардиохирургии я оперировал каждый день, несмотря на то что руководил учреждением. Примерно 3-4 часа проводил в операционной. Здесь не получается. Вначале думал: «Сейчас разгребу основные вопросы, всё поставлю на твердые рельсы и потом начну оперировать». Но пока этого не произошло. Работаю по 12 часов, и по-другому не получается. Мне просто физически не хватает времени именно на оперативные вмешательства. Но чувствую в этом потребность.

Я почему выбрал сердечно-сосудистую хирургию, а потом еще более «заузился» — пошел в рентгенэндоваскулярную хирургию? Меня привлекали те специальности, где результат виден сразу. Мне нравится, что после операции человеку становится легче буквально через несколько часов или дней. Помню первого своего пациента, как он жаловался, что не может по лестнице в кардиохирургии на второй этаж подняться — тяжело. А после операции в его глазах были слезы радости: «Я просто залетел на второй этаж! А теперь что-то в ноге болит». Мы обследовали ногу, там тоже сужение сосуда было. Поставили стент в последующую госпитализацию. И помимо того, что на второй этаж «залетал», он уже на следующий день после операции стал наворачивать круги вокруг клиники. Было очень приятно. Прооперировал человека — и он пошел. Вот так бывает. А от того, чем я занимаюсь сейчас в должности главного врача большой больницы, удовольствие получишь только через годы. Нужно очень сильно трудиться, чтобы приблизить результат. 

— Часто бывают разочарования?

—  Такое ощущение, что ты на американских горках: сегодня что-то тебя разочаровало, а завтра эмоциональный подъем — труднорешаемый вопрос сдвинулся наконец с мертвой точки, процесс пошел. В любом случае моя работа связана с людьми, а это всегда сложно.

— У вас был какой-то особенно трудный день, который вообще не хочется вспоминать?

— Иногда думаешь: «Сегодня день был такой трудный…» Потом наступает завтра, и ты понимаешь: вчера-то день был еще обычный, а вот сегодня — это да! Наверное, самые трудные дни всё же были в пандемию. Год назад я выступал в Москве на конференции с докладом по внедрению системы менеджмента качества, и меня спросили: «Когда вы всё успели?!» Обычно у медицинской организации по 10 лет на это уходит, а мы за три года всё поставили на поток! При этом были в ковиде, начали ремонт в больнице, и еще в 2021 году Благовещенский округ тонул — мы обеспечивали оказание медицинской помощи, вакцинацию и всё остальное. Как будто бы мы сидели и думали: «Чем бы нам еще заняться? А давайте систему менеджмента качества попробуем внедрить!» Тот период в моей работе был, пожалуй, самый сложный и какой-то особенный. Но любые задачи решаются, если очень захотеть и постараться.

Фото: АОКБ

Больница с сертификатом качества и безопасности 

Фото: Алексей Сухушин

— Вы внедрили систему менеджмента качества, что она дает?

— Это система, которая обеспечивает безопасность оказания медицинской помощи для пациента в первую очередь. Также она обеспечивает комфорт, быстроту принятия решений, точность выполнения процедур. За этим, я считаю, будущее. И областная больница пойдет дальше по этому пути.  Есть разные направления сертификации по менеджменту качества. Мы придерживаемся «русского стандарта», разработанного Росздравнадзором с учетом международного опыта.

Сертификация добровольная, законодательно ее никому не вменяют в обязанность. Четыре года назад у нас работали представители Национального института качества Росздравнадзора. Приезжали не проверять — мы сами заказывали аудит, чтобы нам помогли найти какие-то наши недостатки. Получили рекомендации, устранили недочеты и в прошлом году получили сертификат «Качество и безопасность медицинской деятельности». Открыли в больнице отдел системы менеджмента качества. Анализируем все процессы в организации лечения больных, что-то меняем, что-то внедряем.

— Приведите конкретный пример.

Фото: АОКБ

— У нас появились идентификационные браслеты на пациентах. При поступлении в больницу каждый получает свой браслет с информацией — есть ли аллергия, что-то еще. Для чего это сделано? Допустим, пациент шел и упал. Считав штрихкод на браслете, можно открыть историю болезни на рабочем месте, посмотреть диагноз. Если есть диабет, подразумеваем, что, возможно, это гипогликемическая кома. То есть это позволяет быстро сориентироваться и начать оказывать помощь.

У нас есть определенная шкала оценки состояния пациента. Если существует риск падений, то больному дополнительно надевают на руку еще и желтый браслет. Он абсолютно не мешает при получении медицинских процедур, с ним можно мыться. Если мы видим: по коридору идет пациент с желтым браслетом, один, — это сигнал для всего персонала. Значит, его нужно подхватить под руки и отвести либо в палату, либо сопроводить туда, куда он направляется. Иначе он может упасть, травмироваться. Приведенные примеры — лишь малая часть внедрений отдела системы менеджмента качества. Будем дальше развивать это направление. 

 — Какие еще полезные внедрения у вас есть?

— Мы внедрили систему бережливого производства Канбан, какую используют на заводе «Тойота». Японцы давно всё это придумали, разработали — поэтому, наверное, их машины качеством отличаются.  Эта система специальных карточек или флажков, которая помогает вовремя отслеживать запасы и сроки годности медицинских изделий, лекарственных препаратов в отделениях стационара. Раньше у нас в каждом отделении был свой лекарственный запас — у кого-то на полгода, у кого-то на месяц. Закончился расходный материал или какие-то таблетки, бежим их закупать. Неудобно, сложно, случались перебои, а это очень рисковое дело, потому что может не оказаться нужного препарата при оказании медицинской помощи. Сейчас всё упростилось.

Мы пошли по пути системы Канбан, когда в каждом отделении запас только на 10 дней. Между пачками всех препаратов ставится флажок в том месте, когда запас останется на три дня. На флажке штрихкод, по которому можно считать название препарата, неснижаемый остаток. Процедурная медсестра каждый день берет упаковки, не думая, пока не доходит до флажка. Стоп! Флажок ставит в специальный кармашек, старшая медицинская сестра два раза в день проходит, собирает эти карточки, пикает штрихкодом — автоматически формирует заявку. Затем транспортная бригада пополняет препараты в отделении. Система Канбан сделала оборот лекарств прозрачным и существенно облегчила работу медсестер.  Это удобство, экономия и безопасность для пациентов. Но поначалу внедрение шло с трудом: «Мы 20 лет так делаем, и всё хорошо». Приходилось объяснять, убеждать, что это делается во благо.

В декабре прошлого года нам вручили диплом «Медицинская организация — лидер в обеспечении качества и безопасности медицинской деятельности». В Российской федерации только четыре медицинских организации получили такую награду. Это очень ценно. Но мы старались не ради «бумажки». А для того, чтобы коллектив больницы стал более восприимчив к изменениям. Это важно. Сертификация позволила сделать фундамент для дальнейших внедрений.

— Правительство региона вас как-то наградило за внедрения? 

— Нас стимулируют ремонтами. Это на самом деле огромные деньги. Уже более полумиллиарда выделено на ремонт областной больницы. И это не считая денег, которые регион выделяет на обновление оборудования. Губернатор лично курирует строительные работы. За это ему большая благодарность.

Два доктора в одном

Дистанционно-консультативный диагностический центр — это тоже наше ноу-хау. Мы одни из первых в стране внедрили практику «два специалиста в одном»: кардиолог, отвечающий именно за инфаркты в региональном сосудистом центре, имеет образование функционального диагноста. Он расшифровывает все ЭКГ, поступающие со скорых области, координируя работу фельдшеров. И тут же принимает решение: госпитализировать пациента в больницу или оставить дома, назначив лечение. Это очень хорошая практика, которая показала, что нет неправильных решений у скорой помощи. Только за прошлый год в Дистанционно-консультативный диагностический центр поступило более 21 тысячи ЭКГ.

Фото: АОКБ

Открываются новые отделения

В АОКБ открываются новые специализированные центры: эндокринологический и «койки диабетической стопы», которые появятся на базе ожогового отделения. Это одно из самых страшных осложнений у больных сахарным диабетом, когда на нижних конечностях возникают язвы, некротические процессы. Очень много ампутаций. На первом месте среди высокотехнологичных методов лечения диабетической стопы — эндоваскулярная хирургия. Через доступ в бедренной артерии с минимальной потерей крови с помощью специальных баллонов с высокой эффективностью восстанавливают проходимость артерий голени. Результаты эндоваскулярных вмешательств действительно хорошие. В конечности восстанавливается кровоток, почти сразу в день операции уменьшаются болевые ощущения и начинается довольно долгий процесс заживления трофических изменений. Причем этот метод лечения диабетической стопы, в отличие от шунтирующих операций, не имеет ограничений по возрасту и сопутствующим заболеваниям.

Комментарий

Светлана Леонтьева, министр здравоохранения Амурской области:

— Я помню переезд в 1995 году Амурской областной больницы на новую базу, где сейчас она располагается. Мы тогда были еще студентами, оканчивали институт. Потом я работала в АОКБ какой‑то период своей жизни, была заместителем главного врача. По сути, все нововведения происходили на моих глазах. В 2013 году, когда мы присоединяли к больнице Благовещенский район, это было немного стрессово. В то время это было первое в стране многопрофильное специализированное учреждение третьего уровня, которое имело среди структурных подразделений еще и первичное звено: ФАПы, врачебные амбулатории, и тогда были участковые больницы, поликлиника первого звена.

В больнице работает много молодых специалистов, но они растут благодаря наставникам, которые передают им свой опыт. Высокотехнологичная медицинская помощь, которую развивают в АОКБ, за последние пять лет выросла в несколько раз. Внедряется много передовых методик. У амурчан появились возможности получать высокотехнологичную помощь, не выезжая за пределы области. Коллектив мобильный, как губка впитывает всё новое, что появляется в отечественной медицине. Ребята работают порой на износ. Если они заходят в операционную, то стоят там до конца. Если бригадой выезжают в район, работают до последнего пациента. Никто не скажет: я устал, мой лимит исчерпан.

Как медик, в первую очередь хочу пожелать коллективу здоровья. Чтобы не забывали о себе, находили время для семьи, у каждого был надежный тыл — их ждали, любили, понимали. Так как коллектив молодой, хочу, чтобы теплые отношения складывались не только дома, но и в их профессиональной семье. А больница — это большая семья, и она благополучная. Не останавливайтесь в развитии — только вперед!

Возрастная категория материалов: 18+