Фото: Дмитрий Тупиков

Сегодня предприятие — один из крупнейших переработчиков зерновых и бобовых культур на Дальнем Востоке, на производствах которого занято около тысячи человек, а современное оборудование в цехах не имеет аналогов в Дальневосточном регионе. Что определяет успех в руководстве: почему один согласен на «синицу в руке», а другому — чем труднее и масштабнее, тем интереснее? О философии управления и мечтах лидера амурской экономики в интервью генерального директора ООО «Амурагроцентр» Александра Сарапкина.

«Производственную школу ничем не заменишь»

— Александр Владимирович, где вы получили свой первый управленческий опыт?

— В строительно-монтажном тресте № 2 Главамурстроя, где после института я работал механиком в одном из управлений, занимался техническим обеспечением объектов — механизацией и электрификацией инженерных процессов. В тресте работало несколько тысяч человек — каждый день ты в плане, в каком-то действии. Находясь в этой системе, получаешь гигантский технический и производственный опыт. У меня была возможность пойти сразу в отдел главного механика объединения, но отец посоветовал начать с линии. Я пошел, и не пожалел, потому что сразу окунулся в производственную среду. Было не просто: мужики-работяги и на язык острые, и по характеру жесткие. Но я понял, почему они работают плохо или хорошо, какие у них мотивы в жизни. Пройти все это полезно для управленца.

Два года службы в Советской армии дали дополнительный опыт. Я служил сначала в должности командира взвода, а потом так случилось, что у меня в подчинении была целая батарея в составе 86 человек со всей техникой. Этот опыт пригодился. После армии вернулся простым рабочим — места инженера в бригаде не было, а потом быстро пошел по служебной лестнице. В 30 лет уже стал начальником участка. Конечно, управленческие приемы можно изучать в вузе или по программе МВА, но производственную школу ничем не заменишь. Если поварился в этой каше, получаешь гигантский опыт.

Рывок в рынок

— Лет двадцать назад могли себе представить, что станете во главе крупной компании?

— Я мечтал стать главным инженером треста. И стал бы, но трест развалился в 90-е годы. Как и многие тогда, я решил пробовать себя в малом бизнесе. Но мне стало не интересно работать в малом коллективе, потому что не видел перспектив роста. Мне всегда хотелось работать в крупном коллективе — тянуло к производству. Когда в 1999-м меня выбрали генеральным директором Благкомхлебпродукта, это было небольшое предприятие, выпускающее неконкурентоспособную продукцию. Я привел с собой группу профессионалов, и мы решили переориентировать производство с муки на переработку сои — что нужно было рынку. Об этом лет двадцать говорили, но ничего не сделали, а сделали мы молодой командой, приняв самостоятельное решение.

— Власти региона вам помогали?

— Они даже не знали об этом! Потом губернатор Коротков протянул нам руку помощи — понимая, что дело для области выгодное, он предложил войти бюджетом в уставной капитал предприятия. Но областной Совет был против.

— Почему? Депутатская недальновидность?

— Скорее некомпетентность. Тогда не было сильной политической власти, как «Единая Россия». Облсовет представлял собой разрозненные группы депутатов, которые раздирали противоречия. Это мешало развитию области. С тех пор я считаю, что Законодательное собрание должно иметь такую политическую силу, которая не боится принимать решения и брать за них ответственность на себя. Раньше невозможно было ничего решить. Правительство нас поддерживало, а депутаты вроде и готовы были выделить деньги, но им не нравился губернатор.

Когда я говорил: «Дайте нам сегодня 180 миллионов, а завтра мы по 200 миллионов в год будем платить налогов в бюджет», мне никто не верил. Очень долго мы ходили за депутатами, пока решение, наконец, было принято. Через 4 года мы вернули деньги. И область ежегодно получает от нас свыше 200 миллионов налогов до сих пор. Мы подняли стоимость сои в регионе! Тогда Иркутск закупал бобовые в хозяйствах очень дешево — по 6 рублей за килограмм. А мы появились — цена стала 8—9 рублей. Сколько денег Амурагроцентр оставил в области!

Мы провели несколько реконструкций, увеличили мощность предприятия. Ввели пищевую линию — взяли под свое крыло маслозавод, и это стало еще одним толчком для развития. Мы модернизировали комбикормовый завод. Буквально за два года численность работников предприятия выросла в два раза, и оно стало самым крупным на Дальнем Востоке. И это было в то время, когда предприятия нашей отрасли погибали. Пример — Хабаровский МЖК, он в это время закрылся, а мы развились.

Главное — люди

— Что за 15 лет для вас, как руководителя, было самым трудным?

— Я скажу, что было самым главным — это кадры. Помню, как в 2002 году я приходил в сельхозинститут и агитировал выпускников прийти к нам на работу. Приходили потом в год по 10—20 человек, кто-то уходил, кто-то не справлялся, а кто-то до сих пор с нами. Все наши главные специалисты — это парни тех выпусков. В том числе директор, главный инженер, главный механик и главный технолог маслоэкстракционного завода «Амурский» в Белогорске, который сегодня на контроле у самого президента Российской Федерации и станет единственным в стране предприятием, выпускающим пищевые белки. Я уже сделал смену поколений на предприятии за счет молодых кадров, которые мы сами подготовили.

У нас есть классы для рабочих, где специалисты читают им дисциплины, необходимые для повышения квалификации. А среднее звено, руководители цехов, обязательно должны иметь высшее техническое образование. Вытаскивая этих ребят на должности, мы их тут же трудоустраиваем. Есть перспектива: пришел рабочим — стал инженером.

Мы проводим соревнования между трудовыми коллективами и цехами, каждый год определяем лучшего рабочего по специальности, лучшего специалиста и премируем, у нас до сих пор сохранилась Доска почета и полный социальный пакет для работников предприятия. Мы оплачиваем летние детские лагеря, лечение и образование. В наших столовых можно поесть вкусно и по себестоимости. Это очень важно.

— На ваш взгляд, где сложнее вести дело: в городе или селе?

— На селе, потому что там нужно заниматься еще и созданием комфортного проживания для сельчан. Не будет школы с полным составом учителей, не будет ФАПа или скорой помощи, которая приедет к тебе за 20 километров, не будет Дома культуры, куда люди могут прийти пообщаться или провести праздник — День Победы или Новый год, бизнес в сельской местности погибнет. Его просто нельзя будет вести. Я лично заинтересован в этом не только как руководитель предприятия, но и как житель Приамурья в третьем поколении.

Я поднял этот вопрос и на федеральном уровне — на Восточном экономическом форуме во Владивостоке, где обсуждали, как привлечь инвесторов на территорию Дальнего Востока. Одни говорили о чиновничьих барьерах, другие — о закрытых возможностях по экспорту, нехватке кадров, сложностях строительства жилья. Я сказал: «Жилье и предприятия мы построим, но, если госбюджет не поддержит сельскую инфраструктуру, можно этим не заниматься. Даже если найдем инвестора, без комфортного проживания людей на селе ни аграрного, ни перерабатывающего бизнеса не будет. Или он будет неэффективным. Главное — чтобы работали полноценно школы, садики, ФАПы и клубы, а инвесторы придут!

«Приходите, ребята, — будете с работой»

— Там, где работаем, мы знаем сельских ребят и начиная с 8-го класса ведем профориентацию, — говорит Александр Сарапкин. — Мы готовы сделать для них все: заканчиваешь агрофак, зоофак или мехфак, приезжаешь на село, дом тебе сразу построим! Он будет твой, если останешься у нас работать. Мы готовы принять студента к себе на практику и подписать документы, гарантирующие его будущее трудоустройство. Приходите, ребята, — будете с работой.

Материал оплачен за счет средств избирательного фонда кандидата в депутаты Законодательного Собрания Амурской области седьмого созыва по одномандатному избирательному округу № 3 «Константиновский объединенный» Сарапкина Александра Владимировича.

Возрастная категория материалов: 18+